飲食店の利益率は、 何％あればいいのか。 日本政策金融公庫の調査でみると、一般飲食店の営業利益率は平均でマイナスでした。

粗利率65％で安心してしまうのが、よくある落とし穴

飲食店の粗利率は、他の業種と比べて高く出ます。売上から売上原価（飲食店では主に食材費）を引いた数字ですから、原価率が35％の店なら粗利率は65％です。この数字だけを見ていると、ずいぶん儲かる商売のように見えます。

ところが、そこから人件費と諸経費が引かれます。同調査で一般飲食店の人件費対売上高比率は平均32.9％、諸経費対売上高比率は平均30.7％。この2つを足すだけで63.6％。粗利率65.0％との差はわずか1.4ポイントで、そこからさらに減価償却費などが引かれるため、営業利益率はマイナス2.2％になります。飲食店の損益は、粗利のほとんどを人件費と諸経費が使い切る構造だということです。だから粗利率だけを見ていても、店が黒字なのかどうかは分かりません。

「利益は出ていないのに、現金は回っている」の正体

表のなかで、経常利益率がマイナス0.9％なのに、償却前の経常利益率は2.0％とプラスになっています。この差はおよそ2.9ポイント（同調査の公表値をもとに当社で算出）。この部分にあたるのが減価償却費です。

減価償却費は、内装や厨房機器に使ったお金を、何年かに分けて費用として計上していくものです。その年に現金が出ていくわけではありません。ですから「決算は赤字なのに、毎月の支払いはなんとか回っている」という状態が起こります。

問題はそのあとです。減価償却費の分だけ現金が残っているように見えても、そのお金は本来、次の設備の更新に取っておくべきものです。ここを日々の運転資金として使い切ってしまうと、何年か先に厨房機器やエアコンが寿命を迎えたときに、借入に頼らざるを得なくなることがあります。償却前でプラス、償却後でマイナスという状態は、いまは回っているけれども、次の投資の原資までは出ていないということを表しています。

黒字の店との差は6.5ポイント。ただし1か所ではありません

平均の営業利益率マイナス2.2％に対して、黒字かつ自己資本プラス企業の平均は4.3％。その差は6.5ポイントです。では、どこで差がついているのか。同調査の各指標について平均と黒字企業平均の差を並べると、こうなります（いずれも同調査の公表値をもとに当社で算出したものです）。

粗利率で2.8ポイント（65.0％→67.8％。原価率でいえば35.0％→32.2％）。人件費率で1.4ポイント（32.9％→31.5％）。諸経費率で1.7ポイント（30.7％→29.0％）。残るおよそ0.6ポイントが減価償却費と外注加工費にあたります。足すと6.5ポイントになります。

ここが、このデータのいちばん大事なところだと思っています。黒字の店はどこか1か所で大きく勝っているのではなく、原価で3ポイント弱、人件費で1ポイント強、諸経費で2ポイント弱ずつ、少しずつ違うのです。「原価率を5％下げれば黒字になる」という単純な話にはなっていません。逆にいえば、1つの項目で劇的な改善を狙わなくても、3つを合わせて6ポイントほど動かせば差の大半が埋まるという距離でもあります。

※差の内訳はあくまで目安です。同調査では指標ごとに個別に異常値を除外しており、さらに利益率の黒字企業平均と、人件費率・諸経費率の黒字企業平均は集計対象の企業が異なります（上の注記をご参照ください）。厳密な引き算として成り立つものではありません。

具体的な数字を入れてみます

月商400万円のお店で、食材費が120万円、固定費（社員給与・アルバイト人件費・家賃・水道光熱費・リース料・減価償却費など）の合計が260万円だとします。※ここではアルバイトの人件費も固定費に入れています（理由はこのあとの「人件費を固定費に入れるか、変動費に入れるか」でご説明します）。また水道光熱費は基本料金と使用量に分かれますが、ここでは全額を固定費として扱っています。

変動費率は120万円÷400万円で30％。限界利益率は100％−30％で70％。損益分岐点売上高は260万円÷0.7でおよそ371万円。いまの売上400万円に対する損益分岐点比率は371万円÷400万円でおよそ93％です。この店の営業利益は400−120−260で20万円、営業利益率は5.0％。売上が7％落ちるまでは黒字が残る、という読み方になります。

同じ店で、固定費が20万円増えて280万円になったとします。損益分岐点売上高は280万円÷0.7で400万円。ちょうど今の売上と同じになり、利益はゼロです。固定費の20万円は、売上でいえばおよそ29万円分に相当します。限界利益率が70％の店では、固定費を1万円増やすと、それを埋めるのに約1万4千円の売上が要るということです。設備を入れる、社員をひとり増やす、家賃の高い物件に移る。こうした判断のときに、この換算をしておくと迷いが減ります。

人件費を固定費に入れるか、変動費に入れるか

飲食店でいちばん悩ましいのが人件費です。社員の給与は売上が減っても変わらないので固定費、アルバイトはシフトを調整できるので変動費、という分け方もあります。どちらが正しいということはなく、何を判断したいかで決めます。

売上が落ちたときにどこまで耐えられるかを見たいなら、人件費は全額を固定費に入れておくほうが安全側です。シフトはすぐには減らせませんし、減らせば店が回らなくなります。逆に、繁忙期に人を厚くするかどうかを判断したいなら、その分だけを変動費として扱うほうが実態に近くなります。大事なのは、毎月同じ分け方で続けることです。分け方が月によって変わると、良くなったのか悪くなったのかが分からなくなります。

借入の返済は、この計算には入っていません

損益分岐点は損益計算書の上の話で、借入金の元本返済は費用ではありません。ですから損益分岐点をわずかに超えて黒字になっていても、返済でそれ以上の現金が出ていけば、通帳の残高は減っていきます。「利益は出ているのにお金が残らない」という感覚の多くは、ここから来ています。

現金の面まで含めて見たいときは、固定費に年間の返済元本を12で割った額を足したうえで、もう一度STEP 3を計算してみてください。多くの場合、必要な売上はかなり上がります。ただし税金の扱いや、減価償却費が現金の出ない費用であることも絡んできますので、正確な資金繰りの見通しについては顧問税理士や金融機関にご確認いただくのが確実です。ここでは「返済があるなら、損益分岐点より高いところに目標を置く必要がある」という点だけ押さえていただければ十分です。

先ほどの調査の104.5％という数字について

冒頭からご紹介している損益分岐点比率104.5％は、ここでご説明した計算とは変動費の分け方が違います。同調査では、営業経費と支払利息割引料の合計を売上総利益で割る方法で算出されており、変動費は売上原価だけ、人件費は全額が固定費という前提です。上の計算例で人件費を全額固定費に入れたのと同じ考え方になります。

ですので、自店で計算した比率と調査の数字を並べるときは、自店のほうも人件費を全額固定費に入れ、さらに減価償却費・外注加工費・支払利息も固定費に含めて計算し直すと、同じ土俵に乗ります。同調査の分子に含まれる営業経費には、人件費・諸経費のほかに減価償却費と外注加工費が入っているためです。数字の大小そのものより、去年の自店と今年の自店を同じ方法で比べるほうが、はるかに役に立ちます。